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手把手教你如何做計劃?(管理者必讀)
發布時間:2019-09-12    閱讀次數:68     [大][中][小]

導讀:計劃管理是企業管理的基礎,但卻是最容易被企業家忽視的。企業發展得好不好,計劃管理是其中的一個關鍵。本文從計劃管理的認識、制定和實施三個層面詳細教你如何制定有效的計劃。

什么是計劃?計劃就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。

計劃管理是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。對于很多管理者而言,計劃只是一個紙面的文本,是年初上交的提案、年底總結的參照,在管理過程中用計劃管理職能工作的人并不多。

大家記住,計劃是管理中最基礎的職能,管理是依靠計劃管理來展開的,管理者不會計劃管理,就無法展開管理的活動。

1

計劃管理是用合理的行動

實現不合理的目標

計劃有兩個重要的特性需要大家了解,對于這兩個特性如果不了解就會導致管理上的混亂。

1.目標絕對不合理

計劃的起點是目標,同樣,目標也是計劃的重點。因此目標對于計劃而言是非常重要的。很多時候,人們總是希望目標合理,但是目標一定是不合理的。因為目標是你對未來的預測,目標是你的決心,目標是你對戰略的安排,這三個要素都決定目標是無法合理的。

設定目標的時候,并不是看企業自身具有什么資源,具有什么能力,這些企業是要考量,但是更重要的是要判斷發展的趨勢以及所面對的競爭。如果不能夠基于這些來設定目標,而是基于自身的能力和資源來設定,也許目標合理,能夠實現,但是當目標實現的時候,也許你的企業已經被同行和市場淘汰。

所以,在今后的管理中,請不要去探討目標的合理性,因為它一定是不合理的。對于目標而言,不是探討合理性,而是探討必要性,這是計劃的第一個特性。

2.實現目標的行動必須合理

計劃最真實的含義是什么?就是確保行動合理,能夠找到資源,以實現不合理的目標。

這就要求我們需要特別注意兩個問題:

·不要和上司探討目標的合理性問題;

·要和上司探討資源的問題。

好的管理者,一定是承接目標,但是尋求資源,只有主動承擔目標且不斷地尋找資源的人,才能夠體現出經理人的本色。

因此,目標并不是關鍵,關鍵的是實現目標的行動,也就是尋找資源的行動要合理,只有行動合理了之后,目標才會實現。某種意義上講,計劃就是行動的安排。所以我們要求大家一定要記住:沒有行動的計劃是無效的,沒有計劃的行動是致命的。請在實際工作中確保計劃是有行動的,而行動是有計劃的。

2

制定計劃的三個步驟

做計劃大致可以分為三大步驟。

第一,找策略的差距。

在做計劃的時候,關鍵是找策略的差距,就是你將來的目標和你現在的目標之間有一個策略的差距。我們在談整個計劃管理的時候,大家常常喜歡分解目標,但計劃管理的核心不在于目標的分解,而在于發現策略性差距的機會在哪里。

策略性的差距到底從哪里來?其實就是你要對未來有一個構想,因為你只有對未來有一定構想的時候,你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個策略的差距變成現實。

我給各位一個建議,你們在討論 2019 年計劃的時候,能不能夠一起先坐下來,不管數字,仔細去想象一下2019年你所在的領域:

·會有什么好玩的事情發生?

·會有什么顧客最想要的事情發生?

·會有什么樣的機會發生?

·會有什么樣的變化發生?

如果你能把這四樣東西討論出來,我相信你的策略性差距的點就會找到,因為策略性的差距點完全是你對未來的一個構想。

當然,這里有風險,假如你構想的情形跟實際情況不一樣怎么辦?

這就到了制定計劃的

第二步,任何公司的年度計劃都應該有風險應對策略。

這個風險的應對策略讓你能夠面對這些變化。

第三步,必須很清楚地做出行動的選擇。

我做總裁的時候,每年從 10 月份到 12 月份這兩個月的時間里,我的工作就是跟所有承擔績效的負責人討論他明年的事情,一個一個單元去討論,討論行動的方向。

我用一個例子來說明這個行動方向為什么如此重要。我們想象一下,如果我們想把利潤提高一個數,比如 8%,你會發現有兩種方法可以做,一種叫提高銷售額,一種叫降低成本。你們會選哪個方向?

我來告訴大家,你最重要的是辨別方向——如果你是在行業比較領先的位置上,你就必須通過降低成本做。如果你是行業里很小的企業,你就必須通過提高銷售額做。這就是行動方向。

我們必須清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標。你們一定要跟團隊去討論。如果做不到這一點,你的團隊就沒有辦法去操作,你必須在實現目標的行動選擇上和你的團隊達成共識。只有不斷達成共識,你公司每一年的銷售目標才能得到實現。

3

目標、預算、激勵都做好

才能保證計劃的有效性

要保證計劃是有效的,就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排。我們來看看如果想把計劃管理做得有效,最核心的東西到底是什么?

1.目標要有重要性排序

我們很多時候沒有辦法讓整個公司的力量朝一個方向去使,沒有讓更多人的工作跟目標相關,就是因為我們整個目標的重要性并沒有被呈現出來,所以你會發現很多人其實都在亂做。員工的績效是由管理者決定的,不是由員工決定的。如果管理者的指令是反的,如果他做這件事情需要的資源你不給他,他當然沒有辦法有績效。當他沒有績效的時候,你的整體工作就不會有績效。

2.預算

計劃是先由財務部門確定預算,確定可以運用的資源有多少,之后再安排目標和資源的分解。

3.激勵

制訂計劃的同時,激勵政策也需要同時確定下來。因為計劃能不能實施,取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力,取決于激勵政策是否可以確信并能夠實施。

目標、預算、激勵這三樣東西要同時給,你的計劃管理才做得到。我最怕你們做一件事情,就是年底把計劃、目標都做好了,激勵不公布,第二年再給激勵,其實你就犧牲掉一個季度了。

所以計劃管理既不是財務部門的事情,也不是計劃部門的事情,計劃管理是核心團隊的事情,你要把這三樣東西全部確定下來,整個計劃管理才可以推進,這就叫計劃管理的有效性。

4

高層、中層、基層不能錯位


一個企業如果健康成長,它就一定要協調三對矛盾:長期與短期、變化與穩定、效率與效益。這些矛盾不是要把它們解決掉,因為是沒辦法徹底解決的,需要做的是讓它們平衡和協調。這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協調的。

計劃管理認為高層管理者需要對策略性(公司)的目標負責。這些策略性的目標包括公司長期的發展、投資回報以及市場占有率的增長。換個角度說公司是否有未來,是否能夠不斷地變化,取決于高層管理者。

計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責。包括中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展。由此我們知道中層管理者需要對企業的穩定和效率負責,也就是說公司是否具有高的效率,是否擁有合適的人才隊伍,取決于中層管理者的水平。

計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責。包括短期的發展、工作安排(任務為主的)、銷售定額、成本控制以及生產力標準。由此我們可以得出結論,基層管理者對短期和效益負責,也就是說公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保證質量,取決于基層管理者的能力和水平。

在實際運用中,高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代,更加不能讓高層管理者承擔所有的職責。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候,企業發展的三對矛盾就得以統一協調,企業就可以獲得穩定持續的成長,這就是計劃管理的好處。


5

及時調整計劃以適應變化


我們必須承認,今天的環境已經完全改變,以往我們所熟悉的條件幾乎不存在,接踵而來的都是全新的挑戰。在今天這樣一個高速變化的環境當中,最難的一個挑戰就是「計劃沒有變化快」。

如果遇到市場變化是真實的情形,你就要調整,不要一根筋做到底,中間有變化我們要認。

我提兩點建議:

·季度滾動檢查,實事求是地去調整,不要怕調;

·鼓勵那些超額完成計劃,不斷地突破計劃的邊線的員工。讓這些人覺得他做的是對的,這樣可以讓整個計劃能夠應對變化。

那具體應該怎么解決這個問題呢?

第一,計劃要能夠包含變化。你在做 2019 年計劃的時候,一定要設一個應變計劃,而且,有一部分一定是對未來或者對變化趨勢去做預測的。

第二,戰略一定要柔性。在計劃中執行是剛性的,但是在整體的安排當中,一定要記住它的柔性部分。這個柔性部分是什么?就是要有一些變化的部分,要按照計劃去做,要給資源、給人。當你放這個東西進去的時候,你在戰略上會有一個柔性。

第三,要學會用政策、程序和規定這三個東西。政策是決定資源分配的安排,程序是獲得資源的流程,規定是獲得資源的條件。也就是說,如果要實施計劃,首先要制定政策來分配資源,其次確定程序以保證資源得以監控,最后做出規定以保證獲得資源的條件是存在的。

當你發現計劃沒有變化快的時候,可以先調整計劃實施的規定,但是程序和政策不做改變。在此基礎上依然沒有解決問題的話,就調整程序,但是政策不能調整,讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。如果規定和程序你都調了,還是沒有辦法讓計劃比變化更快,那是不是要調政策?大家記住,政策不能調。因為如果政策調了之后,整個計劃管理基礎就得調了,全年度的管理系統都得調。這個時候我們可以調整上面說的滾動計劃,就是調整目標。

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